文 | 華商韜略 600

【資料圖】

今天315剛開始，“吉野家吃出蟑螂”就最先沖上熱搜榜首。根據(jù)北京市市場監(jiān)督管理局顯示，已于3月14日對吉野家處以6.5萬元的罰款。

作為曾經(jīng)的日式快餐頭部品牌，吉野家正在下坡路上狂奔。

2019年初，吉野家終于開始想要正視一直以來的虧損局面，為此還特地開啟外賣業(yè)務。可惜吉野家的虧損已經(jīng)不是靠一個外賣業(yè)務能夠解決的了。

等到2020年，吉野家全年歸母凈利潤虧損已經(jīng)高達75.03億日元（約4.5億人民幣）。而2022年上半年，吉野家同樣虧損534.94萬元人民幣。

就連背后的投資人都不得不選擇背離吉野家，2022年8月，上海錦江國際餐飲投資管理有限公司就以“上海吉野家連續(xù)虧損”為由轉(zhuǎn)讓上海吉野家快餐有限公司9.815%的股權。

而同樣是在2022年8月，吉野家旗下拉面品牌“花丸烏冬面”正式宣布退出中國市場。

導致吉野家如今節(jié)節(jié)敗退的，反而是吉野家所謂的“成功策略”。

日本企業(yè)似乎都對所謂的“傳承”情有獨鐘。

吉野家控股集團會長安部修仁在一次專訪中就曾特別重點提到“堅持單品策略”，在他看來：單品不是弱點和局限，而是讓企業(yè)立于不敗之地的利器。

因此，吉野家從成立到現(xiàn)在一直非常堅持地只做固定的幾種產(chǎn)品。即便在吉野家的幾次困境中，“堅持單品策略不對”的聲音多次出現(xiàn)，吉野家也未曾真正改變過。

“堅持單品策略”固然有一定優(yōu)勢，這樣吉野家可以更好地做好品控，更快打出招牌，同時也能讓消費者消耗更短的時間，彼時吉野家一度每隔6、7分鐘就能翻臺一次。

這確實曾讓吉野家在中國快速壯大。

然而，消費者卻并不會一直保持對一個單品的熱愛。

縱觀國內(nèi)蓬勃發(fā)展的快餐店，本土的蘭州拉面，西式的肯德基、麥當勞，雖然都有各自的招牌單品，但也同樣注重加速創(chuàng)新、升級迭代。

比如肯德基，就不斷為了貼合中國消費者的口味創(chuàng)新，甚至推出了諸如、肉夾饃、螺螄粉、熱干面等等，雖然在創(chuàng)新過程產(chǎn)生過一定爭議，但確實也給了更多消費者去肯德基消費的理由。

反觀吉野家，仍然是吃了十幾年的牛肉飯，很多消費者甚至在社交平臺上抱怨“貴還吃膩了”。

另一方面，根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的調(diào)查顯示，包括吉野家在內(nèi)的部分頭部連鎖餐飲企業(yè)，預制菜占比甚至高達100%。

顯然，很多消費者不會為了一份預制菜而花費近40元，有朋友就這樣評價“就一個日式牛肉飯而已，網(wǎng)上學學在家做就好了”。

只是，不知道什么時候，吉野家才能從“堅持單品策略”上掉頭，至少目前看來，“堅持單品策略”走到頭了。

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