這是深氪新消費第1092期分享：差異，永遠可以成為你的最佳競爭力。作者|沐九九編輯|黃曉軍來源|深氪新消費封面圖|網(wǎng)絡(luò)

山西便利店有多牛想必不用多加贅述了，開店密度比肩日本，號稱“中國便利店北方第一城”。

(相關(guān)資料圖)

然而在這個便利店綠洲，身為便利店鼻祖的711居然插不上邊，反倒是本土的唐久和金虎一路高歌舉打，構(gòu)建起了龐大的便利店王國?！叭揭惶凭茫宀揭唤鸹ⅰ笔巧轿鞯恼鎸崒懻?。

尤其是唐久便利，旗下?lián)碛虚T店超2000家，年接待顧客1億人次，一年收入47億，已然長成“地頭蛇”的模樣，甚至讓711都不敢入駐。

唐久便利是怎么做到的？

01移植：密集開店24小時運營

盡管從表面上看，711缺席了見證山西便利店從荒漠灌溉成綠洲的機會，但山西便利店的第一滴水源，卻是從711處“借”來的。

上世紀90年代，大商超模式在國內(nèi)變得流行，彼時包括美特好、唐久在內(nèi)的幾家商超都相繼在太原播下育苗的種子，企圖成長為參天大樹。

然而一趟日本之旅，唐久的創(chuàng)始人楊文斌就拔走了這根待發(fā)的幼苗，并移植來一批新的未曾見過的小樹。這棵小樹，名叫“便利店”。

當時，鈴木敏文創(chuàng)立的711便利店已經(jīng)遍布在日本大街小巷，不僅干凈整潔、品類齊全，且提供各類便民服務(wù)。更關(guān)鍵的是，24小時營業(yè)。來到日本旅游的楊文斌大受震撼，在考察一番后，也有意將便利店模式帶回國內(nèi)。

恰逢便利店在上海開始萌芽，在“讓太原人也享受到發(fā)達城市的便利”的心理驅(qū)使下，楊文斌不顧一切創(chuàng)立了“唐久便利”品牌。

1998年，唐久便利首家門店在太原漪汾苑開業(yè)。

學(xué)著711的營業(yè)模式，除了此前最常見的生活日用品銷售外，在100多平方米的漪汾店，首次實現(xiàn)了24小時營業(yè)、設(shè)立冷藏柜銷售酸奶以及用電飯鍋銷售玉米、茶蛋等即食品服務(wù)。

不只是在產(chǎn)品、時間段上，為了讓這棵“樹苗”扎根更深，成長得更好，楊文斌還特意學(xué)習(xí)了711密集開店的經(jīng)營策略。

這里簡單提一下鈴木敏文撒豆成兵的故事。711開店時，始終采取地毯式轟炸的集中開店策略，在某個地區(qū)以密集開店的方式，形成壓倒性優(yōu)勢，以達成規(guī)模效益。比如1號店開業(yè)后，鈴木敏文就嚴格要求店鋪研發(fā)負責(zé)人在選址上必須和1號店一樣，決不能踏出1號店所在的江東區(qū)一步。

這其實是一種“侵略式”擴張戰(zhàn)略，通過在小區(qū)域內(nèi)大規(guī)模開店，加深消費者認知度，以此來提高品牌效應(yīng)，且由于距離較近，投放一次促銷活動的影響力和覆蓋率也能夠達到事半功倍的效果。除此之外，當?shù)赇伡性谝欢ǚ秶鷷r，店與店的短距離也能夠提升物流和配送效率，有效節(jié)約物流和人工成本。

唐久便利亦是如此。當日資便利店在國內(nèi)一線城市狂飆時，楊文斌就死守著大本營，在太原密集式開店。

如今，唐久已在太原開出了1000多家門店。在太原站穩(wěn)腳跟后，唐久又逐漸輻射至山西其他地級市,及西安、鄭州等地，全國總門店數(shù)達2165家。

02施肥：數(shù)字化運營

正如所有樹木長起來，需要經(jīng)過不斷施肥和修枝來讓枝葉更盛、壽命更長。唐久之所以能在山西長成森林，正是楊文斌不斷通過數(shù)字化管理“施肥”、個性化服務(wù)來“修枝剪葉”的結(jié)果。

在數(shù)字化成為零售行業(yè)新的生產(chǎn)力的當下，數(shù)字化管理正成為企業(yè)在物流運輸、用戶管理等上不可或缺的一環(huán)，而唐久可謂是用利用數(shù)字化實現(xiàn)了營銷創(chuàng)新。

首先在獲客拉新方面，唐久采取了特惠商品掃碼+搜索引導(dǎo)+線上派發(fā)優(yōu)惠券這三種方式。

在唐久便利店的進門處設(shè)有一個支付寶特惠商品專區(qū)，用戶在這里可以看到1元礦泉水、2元巧克力優(yōu)惠券等。而在商品價簽前，唐久便利又通過放上二維碼，方便用戶掃碼關(guān)注支付寶小程序，以此來完成拉新動作。

同時，在便利服務(wù)區(qū)顯眼處，唐久還貼上了“上支付寶搜唐久微會員”的標識，引導(dǎo)用戶主動搜索關(guān)注。

此外，唐久還在線上派發(fā)優(yōu)惠券，吸引用戶到店消費，從而形成線上領(lǐng)券線下消費的商業(yè)閉環(huán)。

按照一般邏輯，到這兒已經(jīng)是不錯的私域運營了，至少是成功的。但好的私域應(yīng)該是沙漏模式，即關(guān)注用戶終身價值和用戶生命周期，從用戶吸引、轉(zhuǎn)化、留存、復(fù)購和再分享裂變，形成一個完整的閉環(huán)。

換言之，在吸引用戶進入流量池后，品牌先需要留存用戶，然后再不斷促活用戶，完成復(fù)購。

在此基礎(chǔ)上，唐久做了三步：

第一，支付寶“唐久微會員”小程序引導(dǎo)用戶收藏，提高用戶復(fù)訪。

第二，支付/服務(wù)結(jié)束后，派發(fā)優(yōu)惠券，鼓勵用戶再次回訪。

第三，建立門店專屬社群，達到個性化滿足周圍用戶的需求。

這些舉措都很好地實現(xiàn)了用戶留存，但真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)化復(fù)購，其實靠的還是用戶消費習(xí)慣。

如同肯德基打造“瘋狂星期四”吸引用戶定時消費一樣，唐久也將每周二設(shè)置成會員日，提供會員專屬優(yōu)惠價。這一做法很好地培養(yǎng)用戶每周到店消費的習(xí)慣，且不斷讓用戶習(xí)慣打開支付寶小程序領(lǐng)券并到店核銷。

也正因如此，在2019年唐久開通支付寶小程序后僅一年時間，線上客流實現(xiàn)10倍增長。在“支付寶+”加持下，唐久便利店小程序搜索飆漲573%，收藏量翻一倍。

現(xiàn)在，太原人進便利店的習(xí)慣之一就是手機領(lǐng)券。據(jù)統(tǒng)計，在2021年3月支付寶平臺的活動中，唐久一天發(fā)券超30萬張，覆蓋1/10的太原城區(qū)人口。

03修枝：個性化服務(wù)

鈴木敏文曾說過，如果便利店只有地理位置優(yōu)勢，只能提供商品，就不能稱為一家便利的店。唯有把顧客對商品的需求轉(zhuǎn)到對服務(wù)的需求，才能實現(xiàn)突破。為此，在上世紀80年代，711還特意將自己定義為用戶“家樓下的冰箱”。

這種對服務(wù)需求的挖掘，其實就是企業(yè)不斷修剪枝葉的行為。放在唐久身上也不例外。在唐久便利店，設(shè)有收銀區(qū)、便民服務(wù)區(qū)和商品區(qū)三種功能分區(qū)。

其中便民服務(wù)區(qū)可謂是把顧客對服務(wù)的需求挖掘到極致。在這里，店員不僅可以幫顧客訂做生日蛋糕、借傘、快遞寄存、買彩票、免費自助打印、修電器、繳水電燃氣費，甚至還能幫顧客和面、給大爺大媽送貨上門，提供遛狗服務(wù)等等，其服務(wù)囊括之全。

而在商品區(qū)，陳列的商品更是極具特色，最大程度滿足用戶需求。用一個公式來總結(jié)大概就是：品類=常溫商品+冷鏈鮮食+熟食+山西特色商品+X

其中，X是指根據(jù)不同地區(qū)進行調(diào)整的商品，比如在社區(qū)店或一些夫妻店里，店內(nèi)就會添加米面糧油或者廚房佐料這類商品，以方便社區(qū)周圍的用戶。

這種特色化的服務(wù)除了讓唐久便利贏得消費者喜愛，更是其與日資便利店形成差異化競爭的關(guān)鍵。

一般來說，日資便利店注重標準化、流程化管理，雖然有利于規(guī)模發(fā)展，但在滿足終端消費者需求上也容易出現(xiàn)滯后。而本土便利店因為扎根當?shù)氐貐^(qū)，對本地居民生活習(xí)俗、特點等了如指掌，往往能夠快速應(yīng)對客戶消費時節(jié)性變化，及時做出業(yè)務(wù)調(diào)整，迎合消費動態(tài)的變化。比如在端午節(jié)，唐久便利售賣的粽子就多數(shù)是當?shù)孛癖娤矏鄣哪锛尹S米粽，而非國內(nèi)市場上較為普遍的江米粽。

當然，無論何種商品，供應(yīng)鏈考量自然首當其沖。比如以便利店最大贏利點的鮮食為例，對供應(yīng)鏈要求極其高。為此，早在2011年，唐久就成立了面包西點加工廠，打造自有品牌，且在2020年又成立了山西地區(qū)首家具備SC生產(chǎn)許可的冷鏈鮮食工廠，這些都給唐久提供了動力支持。據(jù)了解，鮮食在成為唐久便利第一品類后，拿下了近1/3的銷售額。

此外，基于當下一些希望“把冰箱進一步搬到家門口”的用戶，唐久還推出了即時零售，既增收的同時又滿足了多元化需求。

值得一提的是，當下，即時零售已成為零售行業(yè)的重要發(fā)展方向。根據(jù)東吳證券和招商證券研究所的調(diào)研結(jié)果，即時零售渠道的消費者目的性較強，下單轉(zhuǎn)化率（15%-20%）較傳統(tǒng)電商小店（5%-10%）更高。同樣，美團研究院的調(diào)研數(shù)據(jù)也表明，即時零售平均能為每家門店創(chuàng)造約32.8%的營收增量。

回到最初，唐久之所以能在山西成為巨頭，一方面自然離不開便利店自身方便的屬性。但其實更多的是經(jīng)營策略的成功，尤其是數(shù)字化管理和個性化服務(wù)，這讓唐久在跟緊時代趨勢時，也和日資便利店有了區(qū)別。

差異，永遠可以成為你的最佳競爭力。

參考資料：《即時零售，便利店的“新電梯”》《對話唐久便利店：本土品牌如何「趕超」711 們？》

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