星巴克，中國現(xiàn)磨咖啡開路人

【資料圖】

真正用連鎖現(xiàn)磨咖啡教育中國市場的，是星巴克。

1999年1月，星巴克在北京開出內(nèi)地第一家門店，當(dāng)時中國人對咖啡的認知很淺，大部分人對咖啡是零認知。

2000年5月，星巴克先后入駐香港和上海，選址在繁華的香港中環(huán)交易廣場，和上?；春Ｂ妨殢V場。星巴克打定主意在中國走品質(zhì)、精英、高端路線，并開始在商務(wù)人士和中產(chǎn)中培養(yǎng)第一批核心用戶。

彼時中國是茶飲社會，讓喝慣了茶的中國人掏二三十元喝一杯咖啡，并不容易。星巴克創(chuàng)始人霍華德在自傳《一路向前》中說，“公司面臨的一個挑戰(zhàn)，是需要讓這個以茶聞名的國度，了解咖啡文化”。

星巴克在北京開設(shè)第一家門店時，曾遭受過質(zhì)疑，“在一個喜歡喝茶而不喜歡咖啡的國家，現(xiàn)磨咖啡能打開市場嗎？”然而隨著星巴克在各大城市“攻城略地”，中國人已經(jīng)不知不覺完成了“咖啡教育”，現(xiàn)磨咖啡、咖啡文化融入一部分中國人的生活，并成為一種生活方式。

星巴克讓中國人能喝現(xiàn)磨咖啡，并逐步接受咖啡文化，從這個角度看，星巴克是中國現(xiàn)磨咖啡的“開路人”，也是瑞幸等本土咖啡品牌的“老師”。

近兩年，連鎖現(xiàn)磨咖啡市場火爆，尤其是隨著疫情政策的放緩，現(xiàn)磨咖啡市場的消費潛力逐漸釋放，頭部品牌展現(xiàn)出強健的增長動力。5月3日，星巴克發(fā)布第二季度財報，財報顯示，星巴克中國本季度凈收入增長3%，同店銷售額增長3%，同店交易量增長4%，這是2021財年第三季度以來的首次同店銷售額正增長。

瑞幸入局，重新定義中國咖啡業(yè)態(tài)

在傳統(tǒng)認知中，星巴克的成功源于對“第三空間”的打造，在我看來這只是表象。第三空間，是星巴克打造的精英咖啡文化的載體，星巴克真正的推力，是星巴克利用品牌慣勢和文化積淀，同時契合中國一線城市的快速發(fā)展，和逐漸濃厚的商業(yè)氛圍，綜合產(chǎn)生的。

在星巴克的帶動下，中國開起了大量獨立的精品咖啡館，上海則成為全球咖啡店最多的城市。在這個階段，咖啡不僅僅是飲品，還承載了情緒價值、社交價值等其他屬性，咖啡作為飲品的價值反而成為附屬。

一邊是賣環(huán)境、高溢價的現(xiàn)磨咖啡，另一邊是方便快捷、但犧牲風(fēng)味的速溶咖啡，隨著消費者需求的迭代，僅有這兩種選擇，已經(jīng)不能滿足消費者。

對于白領(lǐng)，在商務(wù)社交場景之外，還有日常飲用的需求，比如在家、上班路上或辦公室，此時他們只想為咖啡本身付費，而不是承擔(dān)額外的溢價；對于學(xué)生，靠咖啡提神是剛需，生活水平的提高使他們不再滿足于速溶咖啡，同時這部分消費者有性價比的要求。在速溶咖啡和被星巴克承包的現(xiàn)磨咖啡之外，消費者呼喚更符合時代需求的咖啡品牌出現(xiàn)。

另外我們必須看到，在經(jīng)濟快速發(fā)展的初期，成熟文化更容易被大眾接受，所以星巴克的發(fā)展具有先發(fā)優(yōu)勢。但當(dāng)中國經(jīng)濟開始轉(zhuǎn)向發(fā)達經(jīng)濟體的時候，我們成熟的商業(yè)氛圍讓咖啡文化不再是精英文化的附屬，甚至精英文化成為了某種負面詞匯。在這個時候，咖啡的定位發(fā)生變化，功能性增強，但變遷的需求卻無人承接。

瑞幸的入局打破了僵局。瑞幸沒有選擇用領(lǐng)先者的方式，戰(zhàn)勝領(lǐng)先者，而是瞄準了和星巴克不同的場景——日常飲用。

2020年我們還不好說瑞幸成為撬開中國咖啡市場正確的模式，因為在那個資本驅(qū)動的瑞幸1.0時代，我們無法相信和有說服力的去證明瑞幸開辟了一個全新的、正確的道路，并且成為星巴克思考并學(xué)習(xí)的對象，尤其是風(fēng)波前后。

但又過了近三年，經(jīng)過全新?lián)Q血之后的瑞幸，已經(jīng)變成了一個以品牌和產(chǎn)品為基礎(chǔ)、數(shù)字化和技術(shù)化為驅(qū)動、專注咖啡本身的“地道”的咖啡品牌，連續(xù)增長和向好的財報數(shù)據(jù)也向人們證明了瑞幸新模式的成功。而也就在最近幾年，星巴克轉(zhuǎn)變的速度也在加快。這時候我們才有勇氣下這個結(jié)論：星巴克身上有越來越多瑞幸的影子，瑞幸開創(chuàng)了咖啡在中國的新模式。

①去空間化，現(xiàn)磨咖啡不再是少數(shù)人的特權(quán)

在很長一段時間里，現(xiàn)磨咖啡屬于有較高收入水平的群體。瑞幸的出現(xiàn)，大大降低了現(xiàn)磨咖啡的消費門檻，使咖啡變成更多人日常生活的一部分。

瑞幸的店型有快取店和悠享店，核心店型是以自取和外賣為主的小面積快取店。線上點單的快取店模式，不但可以節(jié)省店面成本，還可以節(jié)省人力成本。

低租金成本、低人力投入、高坪效，這種方式可以很大程度擠出咖啡價格里的“水分”，提高咖啡的性價比。

②大奶咖戰(zhàn)略，做適合中國人口味的咖啡

中國咖啡市場高速發(fā)展，但咖啡本身的酸苦口感，仍然不被很多人接受。尤其是初次接觸咖啡的消費者，很容易被咖啡特有的酸苦味“勸退”。瑞幸發(fā)現(xiàn)了這一點，并推出一系列適合中國消費者口味的奶咖。

瑞幸的奶咖以濃縮咖啡為基底，加入牛奶、椰奶等風(fēng)味物質(zhì)，不像美式那么苦，又比傳統(tǒng)拿鐵多了新鮮感，即使是咖啡新用戶也能享受咖啡的醇香魅力。瑞幸基于“大奶咖”戰(zhàn)略，頻繁出新并輸出了一系列爆品：生椰拿鐵上市兩周年銷量破3億杯；碧螺知春拿鐵首周銷量突破447萬杯；生酪拿鐵一周內(nèi)銷量突破659萬杯，突破瑞幸新品銷量記錄……

這些兼具咖啡醇香和口味兼容度的奶咖，讓咖啡大步闖入更多中國消費者的生活。瑞幸咖啡，成為大量中國消費者的咖啡初體驗。

③用互聯(lián)網(wǎng)思維做咖啡，滿足便捷性

與移動互聯(lián)網(wǎng)一起成長起來的Z世代，比上一代人更看重便捷性。瑞幸用互聯(lián)網(wǎng)思維迭代了咖啡消費體驗，大大提升了消費者體驗的便捷度。

創(chuàng)立伊始，瑞幸就提供外賣服務(wù)，用戶不出門就能享用到高品質(zhì)咖啡；推出數(shù)字化的“在線點 現(xiàn)場取”，點單和提貨都高效便捷；科學(xué)選址，門店開在年輕人集中區(qū)域，消費者下樓走幾步就能到店……

瑞幸已經(jīng)走過五年，在這五年中，瑞幸重新定義了中國咖啡市場的狀態(tài)，并創(chuàng)造了商業(yè)奇跡。前有星巴克，后有不斷涌入的新茶飲玩家，瑞幸卻能在這樣激烈的競爭中，擁有近萬家門店，并不斷擴大規(guī)模，成為中國咖啡市場的引領(lǐng)者。

近日瑞幸公布了2023年第一季度財報，再次證實了這一點，瑞幸的業(yè)績增長速度，遠超曾經(jīng)的老大哥星巴克。

瑞幸2023年第一季度門店規(guī)模進一步擴大，新開門店1,137家，季度末門店達到9,351家，穩(wěn)坐中國門店數(shù)最多的連鎖咖啡品牌寶座；門店數(shù)發(fā)展迅速，業(yè)績增長同樣強勁，瑞幸第一季度總凈收入44.367億元，較2022年同期增長84.5%；同時利潤增長迅速，美國會計準則（GAAP）下營業(yè)利潤第一季度為6.784億元，利潤率15.3%，2022年同期營業(yè)利潤為0.161億元，營業(yè)利潤率為0.7%。

某種程度上，瑞幸咖啡，已經(jīng)成為中國現(xiàn)磨咖啡市場的“拓路人”。瑞幸用差異化的戰(zhàn)略、領(lǐng)先的成績，在咖啡市場巨頭獨霸的局面下，走出了一條“新”路。

星巴克顛覆“星巴克”

與瑞幸強勢崛起相伴而生的，是星巴克在中國的生意，不性感了。

隨著瑞幸越來越強大，星巴克的地位被動搖。星巴克中國的業(yè)績持續(xù)低迷，這其中固然有疫情的影響，但星巴克和瑞幸在疫情中的表現(xiàn)截然不同。星巴克的落寞，反映出了“第三空間”的局限性。星巴克曾經(jīng)靠第三空間，在中國躺贏多年，但中國現(xiàn)磨咖啡市場已經(jīng)變天了。

隨著中國現(xiàn)磨咖啡業(yè)態(tài)的變化，越來越多消費者對咖啡的首選已經(jīng)不是星巴克，咖啡的消費模式逐漸從“慢咖啡”轉(zhuǎn)向“快咖啡”。處境尷尬的星巴克，開始放下身段做“去場景化”，并增加咖啡實用場景。

2018年，曾放話不做外賣的星巴克，推出外賣服務(wù)“專星送”。這個推出時間，放在高速發(fā)展的移動互聯(lián)網(wǎng)市場，是有些慢的。

對于外賣帶來的營收，星巴克并不滿足。2019年，星巴克在中國推出“啡快”，這個在線點單到店取模式，對標瑞幸快取店模式。全球首家“啡快”概念店，開在北京金融街一處寫字樓的一層，這家專注線上點單、線下自取(和外賣配送)的門店，就開在距離瑞幸快取店十幾米的地方。

近期，星巴克與高德聯(lián)合推出啡快·沿街取服務(wù)。用戶使用高德地圖導(dǎo)航，就可以使用“沿街取”服務(wù)，在沿途星巴克點單，到達門店附近的臨時停車點時，打開車窗就可以收到咖啡。這種模式可以說是星巴克對第三空間的延伸，但更像是對第三空間的顛覆。

除了去場景化，星巴克也重視起了下沉市場。星巴克中國2025戰(zhàn)略中提到，新增的3000家門店要覆蓋中國300個城市，這輪擴張瞄準的是下沉市場。同樣看重下沉市場的瑞幸2023年一季度開了1137家門店，平均1.9小時開一家，而此前在“2025中國戰(zhàn)略愿景”上宣布9小時開一家門店的星巴克本季度在中國只開了153家門店，平均14小時開一家。

如果說現(xiàn)在咖啡市場正處于各品牌攻城略地的時刻，那星巴克顯然已經(jīng)在掉隊，這里面除了因為星巴克的大店模式外，還夾雜著人工成本、材料成本的提升帶來的負面影響?，F(xiàn)在的格局是誰先觸達誰就能完成第一輪教育，誰就能占盡先發(fā)優(yōu)勢，星巴克顯然不會不明白這個道理。

專星送、啡快、沿街取、下沉城市擴店……星巴克顛覆了過去的經(jīng)營理念，逐步走下“高臺”，增加咖啡的實用主義。而這些動作，背后都有瑞幸的影子。曾經(jīng)制霸中國的星巴克，在中國本土咖啡的席卷下，成為了這場爭奪戰(zhàn)的被動參與者。

把咖啡還給咖啡

與重點打造“第三空間”的星巴克不同，瑞幸從一開始就在做一件事——把咖啡還原到咖啡本身。隨著咖啡市場規(guī)模的擴大，和Z世代的崛起，咖啡品牌的發(fā)展一定是回到飲品的本質(zhì)。

一個成功的品牌一定要在一開始就做對一件事，就是定位。瑞幸的定位，就是“只為喝咖啡”。不一定坐在咖啡店里喝，可以在上班路上訂一杯咖啡，帶到辦公室喝；可以上課路上訂杯咖啡，帶到教室喝；可以逛街買一杯咖啡，邊逛邊喝……

喝瑞幸咖啡，喝的不是環(huán)境、不是氛圍、不是西式文化、不是任何附加價值，喝的就是一杯純粹的咖啡。瑞幸，把咖啡還給了咖啡。

瑞幸的發(fā)力方向，一直是致力于用更便捷的方式、更低的門檻，讓消費者喝上更有品質(zhì)、更好喝的咖啡。除了快節(jié)奏、高品質(zhì)的新品開發(fā)，瑞幸還不斷向供應(yīng)鏈上游延伸，2021年首個烘焙工廠正式投產(chǎn)，2022年又在昆山啟動了另一烘焙基地，今年年底云南保山生豆處理廠即將動工。龐大的自加工烘焙供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，成為門店優(yōu)質(zhì)原料的活水。

咖啡“專業(yè)”品質(zhì)，是瑞幸的長期追求。今年3月，瑞幸開啟“全球?qū)ざ褂媱潯保?022年世界咖啡師大賽（WBC）冠軍安東尼道格拉斯（Anthony Douglas）帶領(lǐng)10位擁有Q-Grader認證的瑞幸研發(fā)人員，深入全球6大優(yōu)質(zhì)咖啡產(chǎn)區(qū)為瑞幸咖啡消費者尋找高品質(zhì)咖啡豆。

在瑞幸的傳奇故事里，咖啡永遠是主角。讓咖啡回到飲品本質(zhì)，才是咖啡市場未來最大的增長動力。

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