文丨古月

出品丨消費最前線

繼喜茶、樂樂茶、虎頭局等品牌開放加盟后，又一行業(yè)頭部品牌正式“投”入加盟商的懷抱。

(資料圖)

近日，海倫司小酒館在其官方微信發(fā)布了“嗨啤合伙人計劃”，稱合伙人門店由海倫司統(tǒng)一管理，只要在中國大陸、中國香港、越南、新加坡、日本、泰國、馬來西亞等地區(qū)開店均可提交申請。而這意味著海倫司由全直營進(jìn)一步向加盟模式轉(zhuǎn)變，徐炳忠終究還是向現(xiàn)實放低了姿態(tài)。

徐炳忠對直營“情有獨鐘”。海倫司在招股書中稱，通過直營酒館運營，能對產(chǎn)品、運營、服務(wù)、供應(yīng)鏈及人才培養(yǎng)有更強(qiáng)的控制和監(jiān)督，有效提升酒館的經(jīng)營效率和盈利能力，實現(xiàn)快速、高質(zhì)量的擴(kuò)張。也正是在標(biāo)準(zhǔn)化的直營模式助推下，海倫司2018年以來門店數(shù)量保持著高速增長，很快便成為小酒館市場的龍頭企業(yè)。

在徐炳忠對直營模式的堅持之下，其實潛藏著的是對酒館連鎖化發(fā)展的野心，在國內(nèi)酒館行業(yè)集中度較低的情況，連鎖品牌的壯大或?qū)⒏淖儺?dāng)前極度分散的狀態(tài)，收割更多的市場。

加盟，只能解眼前之憂。

熬過疫情，未必是春天

2022年的財報，充分暴露了海倫司極速擴(kuò)張后的隱患，也讓這一中國“小酒館第一股”頭上的光環(huán)漸漸消散。

財報顯示，2022年，海倫司收入為15.59億元，同比減少15.05%，年內(nèi)虧損高達(dá)16.01億元，2021年同期為2.3億元，調(diào)整后的凈利潤直接從2021年的1.11億元，變?yōu)閮籼潛p2.45億元，近乎虧掉了前4年凈利潤之和的88%。為了減少虧損，海倫司只能選擇閉店，2022年關(guān)閉了194家酒館，約為2021年關(guān)閉門店數(shù)的9.24倍，平均每周有3-4家門店關(guān)閉。

疫情毫無疑問是首因，受不定時封控的影響，去年海倫司僅有1/4的門店正常營業(yè)，即使是營業(yè)了，門店營收也明顯下滑。根據(jù)財報，海倫司單個直營酒館日均銷售額由2020年的1.09萬元，降至2022年上半年的7200元。

好在如今消費復(fù)蘇，線下娛樂活動重新活躍，這使得海倫司的境遇有所改善。最直觀的就是店面日均銷售額，2023年第一季度，海倫司單個酒館的日均營業(yè)額約為9000元，較2022年第一季度增長21%，已經(jīng)接近2021年的9200元。但是，少了疫情的壓力，海倫司真的能從虧損的泥淖走出、重新恢復(fù)高速增長嗎？

樂觀之下，隱憂眾多。

其一，門店數(shù)量的下滑還能支持海倫司營收的高速增長嗎？翻看海倫司2018年至2021年業(yè)績，在門店規(guī)?？焖贁U(kuò)大的時間里，公司營收從1.15億元增長至18.36億元，年均復(fù)合增長率高達(dá)151.9%。而經(jīng)歷了去年的大規(guī)模閉店，海倫司離當(dāng)初徐炳忠定下的2200家的目標(biāo)越來越遠(yuǎn)，截至3月19日，公司的酒館數(shù)量為749家，數(shù)量仍在進(jìn)一步下滑。

其二，在重投入模式經(jīng)營成本極高的情況下，單店銷售收入能否穩(wěn)定地增長，以攤薄成本？對海倫司而言，放棄大規(guī)模擴(kuò)張，選擇精耕細(xì)作，最大化挖掘單店的收益空間，或許是最有效的方法，可是此時開放加盟，為海倫司的精細(xì)化運營增添了風(fēng)險。一旦開放加盟，加盟門店縱使是標(biāo)準(zhǔn)化運作，也未必能保證銷售與直營店同等。

去年海倫司其實已經(jīng)嘗試選出一批門店轉(zhuǎn)向加盟，即以特許合作的方式開店，截至2023年3月19日，海倫司有126家特許合作酒館。而2022年，這些“加盟店”為公司帶來了0.11億元的收入，營收占比只有0.7%。

拋開自身經(jīng)營，海倫司處在當(dāng)下消費復(fù)蘇的大環(huán)境下，卻未必能吃到消費復(fù)蘇的紅利。基于當(dāng)前的消費現(xiàn)象，一種新型的“消費降級”正在成為消費復(fù)蘇的主流，簡單來講，就是既要品質(zhì)又要平價的“高性價比”。而海倫司的性價比停留在低價的層面，以低價換流量，這可能會抑制消費者復(fù)購，進(jìn)而影響門店的營收增長。

如果營收沒有想象力，海倫司又如何勸說加盟商？

在下沉市場“搶奪”加盟商

直營還是加盟？對餐飲品牌尤其是在新消費熱潮中涌現(xiàn)的新晉品牌而言，是一個兩難的選擇。選擇直營，必然要承擔(dān)大規(guī)模擴(kuò)張帶來的成本壓力，選擇加盟，則要面對品控不力可能給品牌帶來的損害。

不過對海倫司而言，當(dāng)前開放加盟的影響利大于弊。

去年龐大的虧損加劇了海倫司的財務(wù)壓力，使其很難在今年年末完成2200家門店的目標(biāo)，而通過加盟制，由加盟商承擔(dān)前期投入和運營成本，海倫司只需做好標(biāo)準(zhǔn)化工作，如此擴(kuò)張的速度將更快。而且，海倫司不單單想成為小酒館品牌，它已經(jīng)在自營酒水的品牌和供應(yīng)鏈深入探索，成本壓力得到緩解，公司才能有更多的資金和精力去做。

根據(jù)官網(wǎng)信息，目前海倫司開放了3種門店類型供加盟，分別為80-120平米、180-200平米和240-260平米。

以180-200平米的店型為例，合伙人需要繳納的裝修裝飾費、設(shè)備及桌椅費、保證金和品牌合作費總共在100萬元左右。在門店毛利（門店收入扣減產(chǎn)品成本）達(dá)到一定水平之前，品牌公司會將門店毛利100%返還給合伙人。只有當(dāng)門店毛利超過一定水平時，品牌公司才會對超出的部分進(jìn)行分成。

其實在全面開放加盟之前，海倫司就已通過以特許合作的方式變相地實行加盟制。年報提及，要“集中力量并通過特許經(jīng)營的合作模式調(diào)動社會優(yōu)質(zhì)資源，共同發(fā)展受影響更小的潛力市場”。所謂的“受影響更小的潛力市場”，指的自然是三線及以下的下沉市場，而這和其他新消費品牌的選擇不謀而合。

如喜茶在2022年11月對外宣布在一線城市收縮高端大店，轉(zhuǎn)而將精力放到了四川自貢、湖北十堰、江蘇連云港這類三線及以下城市的拓展上；瑞幸咖啡提出“帶店加盟”策略，覆蓋了21個省和2個自治區(qū)的241個城市，大部分也位于三線及以下城市。

餐飲品牌集體往下沉市場進(jìn)攻，這導(dǎo)致下沉市場上可以加盟的品牌眾多，或者說到了一種“泛濫”的程度。

根據(jù)中國餐飲行業(yè)加盟白皮書顯示，2018-2022年我國餐飲連鎖化率持續(xù)走高，從2018年的12%增長至2022年的19%，在餐飲連鎖門店地域分布中，一線、新一線、二線城市的門店數(shù)分布比例整體略有收縮的趨勢，三線、四線、五線城市的連鎖門店分布提升顯著，5年間，連鎖門店在三線和四線城市的分布分別提升了約1個百分點。

加盟品牌爆發(fā)式增多，加盟商卻有些不夠用了。在這種情況下，海倫司本來開放加盟的時間就相對較晚，而且相比其他品牌，海倫司的投入成本偏高，主打性價比的標(biāo)簽又讓加盟商無法靠酒水提高營業(yè)利潤，這讓其在爭搶加盟商的競爭中并不占優(yōu)勢。

海倫司，中國的“格林王”？

以低價換流量，海倫司的打法，使得很多年輕人把其稱為“酒吧界的蜜雪冰城”，或是“酒吧界的拼多多”。如今開放加盟，擴(kuò)張的事交給加盟商，海倫司同樣可以像蜜雪冰城一樣去賺加盟商的錢，這和早前公司將供應(yīng)鏈做大做強(qiáng)、賣酒賺錢的計劃一致，但是，海倫司想成為的不是蜜雪冰城，而是格林王。

作為英國最大的酒吧零售商和釀酒商，格林王經(jīng)營著2730家酒吧、餐館和酒店生意，擁有200多年的歷史。2019年，長江實業(yè)集團(tuán)發(fā)布公告稱，該公司的間接全資附屬公司 CK Noble（UK） Limited以27億英鎊（約252億港元）收購格林王全部已發(fā)行股本及將予發(fā)行股本。

格林王的獨特之處在于其酒吧、餐廳和酒店地處黃金地段，而格林王擁有大部分的永久業(yè)權(quán)或長期租賃權(quán)，這是李嘉誠斥巨資購買格林王的主要原因。當(dāng)然不單單是地產(chǎn)價值，格林王的商業(yè)模式極富代表性，其三大收入來源—自營性門店，租賃、出租和授權(quán)式的酒館，釀酒廠—對應(yīng)的三種業(yè)務(wù)相互配合、相互支撐，形成了一種既穩(wěn)定且靈活的模式。

簡單來講，公司從租賃、出租或授權(quán)再加上釀酒廠獲得收益，去擴(kuò)張自營性酒吧、餐廳，自營或特許經(jīng)營性酒吧數(shù)量增多，則帶動釀酒廠的產(chǎn)品銷量。關(guān)鍵的是，格林王可以根據(jù)市場情況，調(diào)整自營和非自營的比例，行情好時，偏向靠自營性門店賺錢，行情不好時，偏向靠授權(quán)或出租賺錢。

租賃和特許經(jīng)營式酒館對于格林王的營收貢獻(xiàn)并不高，但是憑借著不到10%的收入占比，它卻貢獻(xiàn)了22.5%的營業(yè)利潤。而去年年中，海倫司開始向特許經(jīng)營轉(zhuǎn)型，放棄了一些短期之內(nèi)扶持不上來的門店，做了閉店處理，選擇另一批門店，也把它們換成了特許合作模式。

從這兩年海倫司的動作來看，它的一個方向是擴(kuò)展品類，如第一家“海倫司越大排檔”，主打燒烤，而另一個方向則是把自有產(chǎn)品的優(yōu)勢放大，試圖從酒館品牌向酒水品牌擴(kuò)展。這和格林王依托自家釀酒廠經(jīng)營酒吧的思路是類似的，只是，海倫司想成為“格林王”的路途還太遙遠(yuǎn)。

相比格林王，海倫司通過性價比構(gòu)建的行業(yè)壁壘太過薄弱。一是缺乏王牌產(chǎn)品；無論是釀酒廠還是酒吧、餐廳，作為核心產(chǎn)品的酒，至關(guān)重要，而格林王的王牌產(chǎn)品“斑點老母雞”艾爾啤酒，向來是英國以及英格蘭地區(qū)最暢銷的艾爾啤酒。海倫司的酒確實便宜，奶啤、果啤也頗受歡迎，可并非獨一無二，吸引不了消費者。

再者，海倫司的自有產(chǎn)品采取的是代工模式，其本身沒有釀酒廠，想要打造一個酒水品牌很難。

二是，缺乏充足的資金；憑借地產(chǎn)或授權(quán)，格林王很容易積累資金，用以開店擴(kuò)張，而海倫司恰恰因為過度擴(kuò)張讓自己陷入了虧損陷阱。開放加盟，或許能給其帶來一筆加盟費，可僅靠加盟費很難持續(xù)性獲得資金，更核心的還是靠提高門店營收或自有產(chǎn)品供應(yīng)來實現(xiàn)增長。

在國內(nèi)酒吧賽道上，海倫司的社交故事也沒有原本受歡迎了，以社交為賣點的酒館也接二連三地出現(xiàn)，跟海倫司搶奪年輕人的生意。

在英國，滲透生活的酒吧文化醞釀了英國高度成熟和集中的酒吧行業(yè)，我國距此還較遠(yuǎn)，海倫司作為近幾年崛起最快、最大的連鎖品牌，其連鎖化發(fā)展的野心固然可嘉，但終究得腳踏實地，循序漸進(jìn)。

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