本文來源：時代財(cái)經(jīng) 作者：王言

疫情期間陷入關(guān)店與虧損的海底撈，在今年上半年，堪稱創(chuàng)造了商業(yè)奇跡，半年的凈利潤，就接近2019年全年凈利潤。

8月29日，海底撈公布了截至2023年6月30日中期業(yè)績。今年上半年，海底撈實(shí)現(xiàn)營收188.86億元，較去年同期增長24.6%；凈利潤22.59億元，去年同期為虧損2.67億元。

(資料圖片)

而這，距離海底撈宣布關(guān)停300家左右門店，還不到兩年。在2021年年末，在抄底失速與疫情反復(fù)的雙重壓力之下，海底撈宣布關(guān)停部分門店，并啟動了一項(xiàng)針對內(nèi)部管理和考核改革、改善經(jīng)營狀況的“啄木鳥計(jì)劃”。在這期間，一手締造海底撈商業(yè)帝國的張勇，也將首席執(zhí)行官的指揮棒交給了楊利娟。

如今，海底撈終于走出虧損泥潭。對于能夠?qū)崿F(xiàn)逆境反轉(zhuǎn)的原因，楊利娟分別以“行業(yè)”和“人”為中心給出了兩個理由：“今年上半年客流量恢復(fù)明顯，我們更要沉住氣，用更高更嚴(yán)的標(biāo)準(zhǔn)為顧客帶去優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；我們擁有一支戰(zhàn)斗力強(qiáng)、執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。所有業(yè)績上的變化，體驗(yàn)上的提升，其實(shí)都是由每一個海底撈員工、每一位前線的服務(wù)員、每一位門店的店長來落地實(shí)現(xiàn)的。”

把自己從海底“撈”出后，這家火鍋巨頭內(nèi)外信心正在被不斷強(qiáng)化，海底撈式創(chuàng)業(yè)精神也不斷升華——在一系列組織架構(gòu)優(yōu)化和門店精細(xì)化管理的支撐下，全體員工“愛折騰，敢折騰，能折騰”的奮斗精神和創(chuàng)造力開始得到最大程度的發(fā)揮。

業(yè)績回暖，熱搜頻頻

能夠?qū)崿F(xiàn)逆境反轉(zhuǎn)，海底撈主要做了兩件事：理性開店以及對服務(wù)和產(chǎn)品的延伸。

海底撈此前遇到的最大危機(jī)，正是由抄底判斷失誤而帶來的快速擴(kuò)張策略引起。2021年，260家海底撈餐廳關(guān)閉，32家餐廳暫時停業(yè)休整。2022年，海底撈又關(guān)閉了50家經(jīng)營表現(xiàn)欠佳的餐廳。而現(xiàn)在，在開店這件事上，海底撈表現(xiàn)得更加謹(jǐn)慎。截至2023年上半年，海底撈共經(jīng)營1382家海底撈餐廳，門店數(shù)量相比去年同期也只是凈增加了50家。

海底撈曾在2023年6月的股東大會上透露，對于門店的重啟和擴(kuò)張，海底撈保持著“謹(jǐn)慎+樂觀”的態(tài)度，通過測算整個經(jīng)營、管理等多方面的成本，在結(jié)合人員和資金的儲備，由公司統(tǒng)一安排。

隨著門店優(yōu)化和效率提升，海底撈各項(xiàng)經(jīng)營水平提升明顯。今年上半年，海底撈餐廳客流量開始恢復(fù)，累計(jì)接待顧客超過1.7億人次；整體翻臺率回升至3.3次/天，同店翻臺率3.5次/天；在堂食恢復(fù)的情況下，外送業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營收4.7億元，同比增長5.2%；原材料及易耗品成本從2022年上半年的42.7%降至2023年同期的40.7%。

但“觸底反彈”并非是海底撈今年來的全部標(biāo)簽。過去，海底撈一直以生日祝福、美甲等周到服務(wù)著稱。眼下，海底撈還在想盡辦法烘托門店氣氛，以吸引年輕消費(fèi)者，包括在演唱會后用免費(fèi)大巴車?yán)偷男问揭?；在門店布置演唱會“分會場”；與票務(wù)平臺聯(lián)合發(fā)起“歡樂續(xù)場計(jì)劃”；“冰封玫瑰”在茶飲圈爆火后，海底撈也緊跟熱度，只要消費(fèi)者自帶玫瑰進(jìn)店，就免費(fèi)提供透明杯與冰塊封存；在夜市擺攤、試點(diǎn)洗頭等創(chuàng)新服務(wù)也多次登上熱搜。

今年8月，海底撈還在深圳卓越店開業(yè)了全國海底撈首家牛肉工坊，鮮牛肉4小時配送到店，主打一牛10吃的系列新品。

可以看出，海底撈在營銷、場景擴(kuò)展上，花活不斷，他們希望從消費(fèi)復(fù)蘇的大潮中分得一杯羹。與此同時，海底撈也在持續(xù)向外傳遞其“放下身段”的經(jīng)營理念，從生日服務(wù)到美甲、演唱會“撈人”，再到擺攤和洗頭，不斷給消費(fèi)者提供情緒價值，并加深“只要消費(fèi)者想不到的，沒有海底撈做不到”的心智。

大刀闊斧，下放決策權(quán)

“以前我們犯了一個錯誤，過去因?yàn)樯馓貏e好，我總是受國外快餐連鎖品牌的影響。對于連鎖餐飲企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，雖然沒有去很好地總結(jié)它，但是在行為上會去迎合它?！?/p>

這是不久前的海底撈股東大會上，張勇對參會股東講的一句話。長期以來，“通過實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行擴(kuò)張”一直是被海底撈視為實(shí)現(xiàn)規(guī)?；牟欢ㄩT——海底撈的前100家店用了20年，而截至2023年上半年，海底撈的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到1382家。

但張勇坦誠，在門店裝修、食品創(chuàng)新等方面，因?yàn)榭紤]到運(yùn)營成本、標(biāo)準(zhǔn)化和食品安全等因素，門店的一些個性化服務(wù)往往會受到限制。但他表示，在今年年初，海底撈調(diào)整了產(chǎn)品上下架的權(quán)限，店長和大區(qū)可以根據(jù)本地化需求去調(diào)整菜單。

多番調(diào)整下，海底撈開始在管理模式上改弦易轍。今年上半年，海底撈的一個明顯變化，是海底撈開始推動大區(qū)制改革，直接把決策權(quán)下放，讓區(qū)域在產(chǎn)品和運(yùn)營上，能做更多本地化、個性化的嘗試。

財(cái)報(bào)顯示，目前海底撈所有門店按照地域化小管理半徑，并由19位區(qū)域教練負(fù)責(zé)。此外，員工績效獨(dú)立考核，由績效小組以及食安、衛(wèi)生等專職職能部門負(fù)責(zé)，保證裁判員、教練員、運(yùn)動員的三角結(jié)構(gòu)。

大區(qū)制改革之下，海底撈不再是同一套標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)模板應(yīng)用全國，而是在不同地區(qū)平衡增長與風(fēng)險，賦予每個大區(qū)更高的業(yè)務(wù)自由度。而總部的職能部門，則會為海底撈區(qū)域市場賦能，提供各種針對性的方案來幫助區(qū)域的個性化創(chuàng)新快速落地。這也意味著，海底撈正在以組織改革的形式，進(jìn)一步鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新。

新機(jī)制下，區(qū)域教練能夠結(jié)合區(qū)域特征，比如商圈的情況、門店自身的預(yù)算、本區(qū)域的成本收益等，行使更多的主導(dǎo)權(quán)，從而賦予區(qū)域更大的自主權(quán)深入洞察市場，緊抓消費(fèi)者需求。比如，從今年年初開始，海底撈下放了產(chǎn)品上下架的權(quán)限，店長和區(qū)域教練可以根據(jù)本地化需求去調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)。

組織架構(gòu)的調(diào)整，也使得門店的個性化服務(wù)更容易落地，海底撈在產(chǎn)品端的個性化和區(qū)域化屬性開始凸顯。財(cái)報(bào)顯示，海底撈上半年上架了9款新品，區(qū)域則上架了多達(dá)143款特色產(chǎn)品，如北京地區(qū)的糖葫蘆和糖人、蘇州地區(qū)的小龍蝦炒飯、廣東區(qū)域的火鍋生蠔等。

海底撈通過一系列內(nèi)部調(diào)整，提供更具個性化服務(wù)的同時，也在不斷鞏固其“火鍋一哥”的地位。

近年來，國內(nèi)餐飲行業(yè)變化迅速，消費(fèi)需求愈發(fā)多樣化，火鍋品牌之間的競爭也變得激烈。在過去十幾年，海底撈一直是中國餐飲行業(yè)的一個樣本，其種種服務(wù)“神話”產(chǎn)生了強(qiáng)大的吸引力，但另一方面，也拉高了顧客的驚喜感與滿足感的閾值。

換言之，想讓員工在流程之外，讓顧客在海底撈獲得超預(yù)期體驗(yàn)的難度正在加大。在此情況下，如今的大區(qū)制改革帶動的一系列創(chuàng)新，有效地彌補(bǔ)了這一缺失。

“愛折騰，敢折騰，能折騰”屬性的進(jìn)一步釋放

“優(yōu)化組織架構(gòu)”“精細(xì)化管理門店”等手段只是表象，背后的另一層原因是，海底撈更加重視釋放一線創(chuàng)新活力，傾聽消費(fèi)者的聲音，回歸并升華海底撈式創(chuàng)業(yè)精神，進(jìn)一步激發(fā)員工“愛折騰，敢折騰，能折騰”的屬性。

除了下放權(quán)力，賦予區(qū)域更大的自主權(quán)深入洞察市場，緊抓消費(fèi)者需求之外，海底撈還通過改良計(jì)件工資制、修改工資制度“低底薪高提成”， 將店長變成“合伙人”，這在激發(fā)店長的潛能的同時，也提升了基層員工的戰(zhàn)爭力和積極性，提升了員工的整體收入水平。從制度上保證一線的活力。

與此同時，海底撈持續(xù)倡導(dǎo)“與人為善”的企業(yè)文化，引導(dǎo)員工換位思考，主動積極地理解和回應(yīng)顧客的需求，同時獎勵員工創(chuàng)新。在完成一系列改革后，海底撈員工“愛折騰”的基因被進(jìn)一步激活。

這種改變是有效的，最終也傳導(dǎo)到海底撈的終端環(huán)節(jié)。

霍一惠，海底撈在太原的一家門店經(jīng)理，在今年7月份的創(chuàng)新評選中，她因推出“冰封玫瑰”被海底撈評為特級創(chuàng)新獎。

關(guān)于冰封玫瑰的由來，霍一惠講述了一個小故事。今年3月，門店來了一位女士，霍一惠發(fā)現(xiàn)她心情沮喪，從進(jìn)店到落座，全程沒有說一句話，霍一惠嘗試與其溝通，但被婉拒，但沒過多久，這位女顧客開始獨(dú)自落淚。

為了安慰女顧客，霍一惠想到了鮮花，她從廚房找來小雛菊、月季和一些用以點(diǎn)綴的小草，放入奶茶杯中并加入冰塊，做好封裝，配上一張寫有“希望鮮花能讓您心情愉悅”的卡片后，悄悄放到女顧客的座位上，對方非常感動。后來，霍一惠進(jìn)一步改進(jìn)這個小禮品，她把杯中的花換成了玫瑰，送給前來就餐的客人，成為自己店里獨(dú)有的“浪漫”。

在霍一惠看來，這一切來源于自己對顧客滿意度的重視，來源于自己對顧客的需求的細(xì)心觀察?！耙恍┘?xì)微的服務(wù)，可以給顧客帶來一絲絲溫暖，讓顧客對我們的服務(wù)感到滿意，我覺得這樣很值得?！彼f。

目前，這種對員工創(chuàng)新進(jìn)行激勵的行為在海底撈已經(jīng)成為常規(guī)機(jī)制：每個月，海底撈會對區(qū)域教練、職能部門及門店的礎(chǔ)創(chuàng)新進(jìn)行了評估和篩選，同時對創(chuàng)新使用效果進(jìn)行復(fù)核，最終篩選出多個優(yōu)秀創(chuàng)新案例，海底撈也會對相關(guān)員工進(jìn)行通報(bào)表揚(yáng)，發(fā)放獎金和榮譽(yù)獎勵。

海底撈拉近與顧客距離的舉措還有很多。2023年4月，海底撈在四川都江堰舉行了“抱團(tuán)大會”，首次邀請了600多名“黑?！睍T參加此會議，期間開展了30多場高管與消費(fèi)者的對話，以傾聽顧客聲音。

在此前的業(yè)績溝通會上，海底撈也透露，通過數(shù)字化提高效率，希望解放人力去做更重要的事——提升顧客滿意度。海底撈認(rèn)為，一線員工才是最懂消費(fèi)者的人，理應(yīng)由他們?nèi)ソY(jié)合具體實(shí)際情況，去想辦法，去貼近每一位消費(fèi)者，將“客人一桌一桌抓回來”，并實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的深度連接。

讓一線員工更加貼近消費(fèi)者，帶來的一個可能的改變是，海底撈不再用同一套標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)模板應(yīng)用全國，而是可以根據(jù)在不同地區(qū)消費(fèi)者的需求和地域特征，迅速推出更加富有特色的服務(wù)和產(chǎn)品。

另一方面，為了提升員工積極性，海底撈一直在捍衛(wèi)員工權(quán)利、提高員工幸福感上下功夫。

從2005年開始，海底撈開始向員工子女提供教育補(bǔ)貼，2007年則從制度上進(jìn)行明確并延續(xù)至今；2019年，海底撈推出親子陪伴計(jì)劃，鼓勵員工把孩子接到身邊，每個月給予一定的教育、租房等補(bǔ)貼。

在中央廚房、預(yù)制菜等概念當(dāng)?shù)?，行業(yè)不斷追求標(biāo)準(zhǔn)化擴(kuò)張的當(dāng)下，新品不斷、服務(wù)類型愈發(fā)多樣化的海底撈，卻開始在一系列改革中實(shí)現(xiàn)了自我回歸和超越。這也是在行業(yè)整體回暖的2023年，海底撈能夠打贏這場翻身仗的重要原因。

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