經(jīng)營戰(zhàn)略的失敗致使步步高從“民營超市第一股”走向經(jīng)營、資金危局，甚至實控人易主，但這已成過去，步步高未來到底如何持續(xù)自身商業(yè)生命力，才是值得重點關(guān)注的事情。

文 | 朱南南

(資料圖)

來源 | 《經(jīng)理人》雜志

2019年初，步步高（002251.SZ）完成湖南本地連鎖超市品牌家潤多門店資產(chǎn)及經(jīng)營權(quán)收購，在長沙市人民中路的家潤多標桿店換牌開業(yè)現(xiàn)場，步步高董事長王填意氣風發(fā)地提出，“實體零售迎來新的窗口期，步步高將把握機會，2019年在全國的開店會達到100家?！?/p>

而截至2018年12月31日，步步高擁有的各業(yè)態(tài)門店也僅為341家，其中超市業(yè)態(tài)門店290家，百貨業(yè)態(tài)門店51家。

支撐王填擴店計劃的，或是步步高過去十余年的高速發(fā)展。

2003年步步高正式成立，以每年20家的開店速度成為區(qū)域龍頭百貨零售（本文專指超市業(yè)態(tài)為主的實體零售）企業(yè)，且2008年即登陸A股，成為國內(nèi)“民營超市第一股”。后十年，步步高把“立足湖南、跨區(qū)發(fā)展”列為發(fā)展重要戰(zhàn)略，先后進入江西、川渝、廣西等地區(qū)，這一過程中也使其營收規(guī)模增長超過3倍。

2018年，步步高戰(zhàn)略重心重回超市主業(yè)，引入騰訊、京東戰(zhàn)投（騰訊持股平臺林芝騰訊持股6.0%，京東持股平臺京東邦能持股5.0%），計劃在構(gòu)建新能力、構(gòu)筑數(shù)字化運營體系、營造新生態(tài)等領(lǐng)域開展戰(zhàn)略合作。

市場并未給王填機會去實現(xiàn)上述擴店計劃，步步高反而陷入“虧損—關(guān)店—虧損”的惡性循環(huán)。財報數(shù)據(jù)顯示，2019年步步高新開業(yè)態(tài)門店65家，2020年至2022年累計關(guān)閉業(yè)態(tài)門店156家。

步步高的“關(guān)店潮”，僅僅是國內(nèi)百貨零售行業(yè)的縮影。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2022年超市業(yè)態(tài)調(diào)查報告》，僅在2022年，具有全國知名度的70家樣本企業(yè)關(guān)閉門店873家，如家樂福、永輝超市、紅旗連鎖、人人樂等。

關(guān)店是斷臂求生，不可為繼，市場的不確定性已然成為百貨零售行業(yè)的確定性的當下，一次顛覆式革新才是百貨零售行業(yè)迫切需要的。

峭壁邊緣

步步高的危機在2022年4月開始逐漸顯現(xiàn)，彼時正是公司發(fā)布上市后首次虧損財報的時期?，F(xiàn)在，來回顧一下期間情況：

2022年4月20日，林芝騰訊、京東邦能先后通過大宗交易的方式減持所持步步高股份，林芝騰訊持股占比由6%下降至4.999993%；京東邦能持股占比由5%下降至3.1364%（京東邦能、林芝騰訊現(xiàn)均已完全退出）。

2022年4月30日，步步高發(fā)布2021年年度報告，實現(xiàn)營業(yè)收入132.56億元，同比下降15.23%；歸母凈利潤-1.84億元，同比下降264.82%，出現(xiàn)上市后的首次虧損。

2022年6月，社交媒體頻繁出現(xiàn)步步高資金鏈疑似斷裂，供貨商貨款被拖欠，消費者持購物卡掃貨等相關(guān)信息，“步步高將倒閉”的話題一時甚囂塵上。

2022年12月，步步高公告戰(zhàn)略調(diào)整：超市業(yè)態(tài)自四季度，通過關(guān)停并轉(zhuǎn)從四川市場全面退出，江西市場大幅收縮至新余、萍鄉(xiāng)、宜春三地（臨近湖南的城市）；湖南、廣西兩省同步關(guān)停并轉(zhuǎn)低效虧損門店。百貨業(yè)態(tài)四省購物中心和百貨店繼續(xù)運營。

市場并不希望看到“殘酷”繼續(xù)，但現(xiàn)實還是按照劇本的設(shè)定而發(fā)生。

財報顯示，2022年步步高關(guān)閉門店共139家，實現(xiàn)營業(yè)收入86.86億元，同比減少34.48%；歸母凈利潤-25.44億元，同比減少1281.40%。進入2023年，就一季度的經(jīng)營結(jié)果，步步高于4月28日發(fā)布公告，披露2023年一季度的營業(yè)收入同比減少68.83%，歸母凈利潤同比減少455.53%，分別為10.34億元、-0.997億元（表1）。

業(yè)績不振，也引發(fā)步步高現(xiàn)金流問題。

截至2023年第一季度，步步高資產(chǎn)總計268.53億元，總負債218.61億元，這種總負債接近資產(chǎn)規(guī)模的現(xiàn)象，在此前各季度及年度內(nèi)一直存在。另外，2018年至2022年五年間，除2021年外，取得現(xiàn)金凈增加額均呈負數(shù)。

為了補充現(xiàn)金流不足，步步高原控股股東步步高集團，一方面持續(xù)將其所持步步高的股份進行質(zhì)押（屬持續(xù)質(zhì)押行為），另一方面股份轉(zhuǎn)讓尋求國資救場。

步步高最新股份質(zhì)押公告：未來半年內(nèi)（公告日：2023年7月1日），步步高集團到期的質(zhì)押股份數(shù)量為16983695股，占其所持股份比例8.52%，占公司總股本比例為1.97%，對應的融資額為0.81億元；未來一年內(nèi)到期的質(zhì)押股份數(shù)量為166483695股，占其所持股份比例83.55%、占公司總股本比例為19.27%，對應的融資額為7.08億元。

關(guān)于今年新發(fā)生的股權(quán)轉(zhuǎn)讓事宜。2023年1月步步高集團與湘潭產(chǎn)投簽署《股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議》《表決權(quán)放棄協(xié)議》，以5.18億元轉(zhuǎn)讓所持步步高8639.04萬股（占公司總股本的10%），并放棄剩余全部持股對應的表決權(quán)。意味著，湘潭產(chǎn)投成為步步高實際控制人。

步步高只是近年來從輝煌走向困境的諸多百貨零售企業(yè)中的一家，但回顧步步高發(fā)展的歷程，我們認為行業(yè)共性因素外，經(jīng)營戰(zhàn)略的失敗是步步高走向懸崖的主要原因。

“商業(yè)地產(chǎn)、數(shù)字化”是步步高在具體經(jīng)營中的兩個關(guān)鍵詞。

關(guān)于商業(yè)地產(chǎn)。步步高2015年開始謀求向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，截至2023年一季度，步步高投資性房地產(chǎn)148.54億元。

商業(yè)地產(chǎn)資金投入大，回報周期長，步步高將已建成項目和其他資產(chǎn)進行抵押借款滿足資金需求，這也導致其負債高企，2018年至2022年步步高資產(chǎn)負債率由62.90%增至81.42%。但高杠桿投入并未給步步高帶來可觀收益，反而占據(jù)大量現(xiàn)金流，而2020年以來房地產(chǎn)行業(yè)下行引發(fā)的多米諾骨牌效應轉(zhuǎn)導至步步高，則進一步加劇其現(xiàn)金流問題。

關(guān)于數(shù)字化。2018年步步高戰(zhàn)略重心由“多業(yè)態(tài)”回歸超市主業(yè)，同時也開始數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。彼時，與騰訊、京東合作，以數(shù)字化為杠桿，發(fā)展智慧零售、無界零售的愿景被步步高清晰地展現(xiàn)。

遺憾的是，4年過去，步步高的昔日愿景愈加模糊，騰訊、京東也均在2022年退出步步高。復盤來看，步步高數(shù)字化戰(zhàn)略失敗很大程度源于以數(shù)字化理念堆砌的外表，然而實質(zhì)上，其商超運營模式、消費者服務模式等并沒有本質(zhì)改變。

亟待革新

《2022年超市業(yè)態(tài)調(diào)查報告》顯示，2022年，44.3%的企業(yè)凈利潤同比增長，47.1%的企業(yè)凈利潤同比下降。如果只是看業(yè)績的修復和反轉(zhuǎn)，那么百貨零售行業(yè)依然具有明顯的瓶頸和上限；但若將中長期納入視野，百貨零售模式難言顛覆，依然具有生命力。原因在于——

● 不同商品存在不同的屬性，適合于不同的渠道，線上零售主體無法做到一刀切。

● 消費者仍有需要百貨、超市業(yè)態(tài)這樣具有便利性、社交性、人情味的消費場所的需求。

● 海外經(jīng)驗看，線下實體零售的具有不可替代性，如日本、美國的超市業(yè)態(tài)雖會形成市場區(qū)分，但依然是主流渠道。

那么，包括步步高在內(nèi)的百貨零售企業(yè)如何持續(xù)自己的商業(yè)生命？

有限的案例中，我們可以簡單總結(jié)歸納，盡管目前可能并非進行總結(jié)的最佳時機，問題的答案是一次顛覆式的革新，包括戰(zhàn)略層面的重塑，以及商業(yè)模式的創(chuàng)新。

1. 價值鏈的數(shù)字化重塑

雖然百貨零售行業(yè)經(jīng)常提及數(shù)字化，事實上大多數(shù)企業(yè)僅僅停留在信息化，例如步步高數(shù)字化實踐：推出集掃碼購、微信支付、會員碼優(yōu)惠券等功能于一身“步步高Better購”小程序，門店實現(xiàn)小程序、掃碼購、自助收銀等等，只是單純的全渠道布局與技術(shù)增加，并未實現(xiàn)價值鏈上重塑。

如何重塑？麥肯錫和中國連鎖經(jīng)營協(xié)會提出的建議①值得反思和借鑒：

數(shù)字化提升用戶運營能力，最大化客戶價值。用戶運營能力是商超拉新、提升客單價和復購率的關(guān)鍵抓手，但大部分商超在這方面能力是欠缺的。

對此，來反觀天貓、京東怎么做：第一，按照消費頻次將客戶分層，監(jiān)測各層級用戶的消費占比及轉(zhuǎn)化率；第二，基于監(jiān)測有針對性地設(shè)計用戶運營策略，如老帶新優(yōu)惠券投放、線下門店嘗新等；第三，客戶運營活動不同層級進行AB試驗，以效果最大化原則反哺活動規(guī)劃。

數(shù)字化降低門店運營成本。在全渠道和數(shù)字化條件的加持下，門店管理不再是依靠人力為主要手段，而是進入了精細化管理——比如商品進銷存精細化、到家業(yè)務模式選擇、人工排班。這種管理方式可以少人不少服務，對沖運營成本持續(xù)攀升。

數(shù)字化提升供應鏈效率。不可否認，百貨零售行業(yè)無論如何也是“供應鏈生意”，企業(yè)要實現(xiàn)盈利，就必須有很高的效率同時有很低的庫存積壓損耗（表2）。

過去十余年，步步高們之所以能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模增長，就在于構(gòu)建了前面兩個角——“豐富產(chǎn)品+較高的性價比”，但因為第三個角無法實現(xiàn)，所以在層出不窮的新興業(yè)態(tài)競爭中陷入泥潭。這就需要企業(yè)建立自己的數(shù)字化的供應鏈系統(tǒng)，實現(xiàn)供應鏈的一體化與差異化，以及流通庫存的需求預測，找到“第三個角”實現(xiàn)超低空飛行。

2. 商業(yè)模式創(chuàng)新

關(guān)于商業(yè)模式，可以簡單概括為：左側(cè)為“各類資源”，右側(cè)為“價值”，中間的連接與轉(zhuǎn)化。企業(yè)需要做的就是找到一些方法創(chuàng)新“各類資源”以獲取一部分創(chuàng)造的價值。

那么，對于百貨零售企業(yè)而言，應選擇何種“資源”？

借助服務利潤鏈思考：利潤由客戶忠誠度決定的，忠誠度的客戶會給企業(yè)帶來超常的利潤空間。意味著，企業(yè)創(chuàng)新著眼于忠誠度的提升。

行業(yè)的共識是提升顧客體驗增加顧客價值，其中胖東來被視為標桿——售前全方位多角度圍繞消費者體驗提供極致服務，做到從消費者進門開始到結(jié)賬離店的端到端服務。售中商品分類分級，且備注產(chǎn)地、特點、保質(zhì)期和儲存方法信息供消費者參考；售后嚴格執(zhí)行《不滿意就退貨》的售后準則，提升消費者滿意度。門店從商品購買渠道拓展為用戶體驗場所、用戶運營陣地。

百貨零售行業(yè)這場翻天覆地的變革中，顛覆式的革新勢在必行，積極參與的公司不一定會成功，但漠視的公司肯定會逐步衰落。

① 《2022年中國零售數(shù)字化白皮書》，麥肯錫&中國連鎖經(jīng)營協(xié)會。

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