來源 | 燕子斜（銀行業(yè)從業(yè)者，九卦金融圈專欄作家）

編輯 | 武文 張云迪

首個？ChatGPT的行業(yè)影響來了……

(相關(guān)資料圖)

2021年末及2022年初，中國人民銀行、中國銀保監(jiān)會先后發(fā)布了《金融科技發(fā)展規(guī)劃（2022-2025年）》、《關(guān)于銀行業(yè)保險業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的指導意見》（以下統(tǒng)稱“文件”），明確了到2025年，銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)取得明顯成效，以目標和問題為導向，堅持以客戶為中心的發(fā)展思想，以數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動銀行高質(zhì)量發(fā)展，構(gòu)建適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的數(shù)字金融新格局，不斷提高金融服務(wù)實體經(jīng)濟的能力和水平。文件指導意見詳實、具體、全面、實踐指導意義強，將對銀行業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展產(chǎn)生深遠影響。

在過去的五年中，我行在銀行數(shù)字化方面做了大量的探索工作，在多個方面取得一定成效、形成了一些積累、獲得了一些認識，例如新核心及總賬項目群建設(shè)完成上線、銀行全數(shù)字渠道建設(shè)基本形成、零售數(shù)字信貸產(chǎn)品體系基本構(gòu)建、數(shù)字智能風控量化與實踐取得實效、企業(yè)風險平臺建設(shè)與持續(xù)運營、移動與便民支付業(yè)務(wù)場景深化發(fā)展等。但對照文件要求，局部發(fā)力依然明顯，未與業(yè)務(wù)發(fā)展形成合力、節(jié)奏不一，未能同頻共振，部分業(yè)務(wù)開展始終未能進入成熟運營階段，大體處于點狀或線狀發(fā)力，部分未能實現(xiàn)全面、規(guī)模、長期發(fā)展的預期效果。

房抵貸3.0，是我行面向個人客戶，基于房產(chǎn)抵押，第三次全面重塑客戶體驗與業(yè)務(wù)流程的全新一代數(shù)智信貸產(chǎn)品。該產(chǎn)品歷經(jīng)三次較大版本迭代研發(fā)，具有傳統(tǒng)房抵信貸產(chǎn)品向數(shù)字信貸產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的顯著特征，在銀行數(shù)字化實踐過程中，具備案例代表特性。參照文件指導意見主要內(nèi)容，結(jié)合我行實際，通過房抵貸產(chǎn)品研發(fā)歷程，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，探討小銀行數(shù)字化過程中的關(guān)鍵路徑與策略。

1、組織議事規(guī)則與資源保障

1、組織議事規(guī)則與資源保障，在數(shù)字化實踐過程中的冷啟動與迭代研發(fā)階段的不同體現(xiàn)。

我行房抵貸迭代與快速敏捷上線，主要依托三個方面的積累，一是業(yè)務(wù)主力分行提出并開展的房抵業(yè)務(wù)，積累了業(yè)務(wù)基本形態(tài)和管理經(jīng)驗，二是全線上智能審批個人信用消費貸款產(chǎn)品產(chǎn)品（含經(jīng)營與消費）的研發(fā)，積累了數(shù)字產(chǎn)品與支撐系統(tǒng)的基本底座，三是與中部某銀行合作聯(lián)合房貸業(yè)務(wù)的探索，積累了數(shù)字房抵業(yè)務(wù)產(chǎn)品研發(fā)的基礎(chǔ)經(jīng)驗。

縱觀整個研發(fā)歷程，初期部分多由單一部門牽建，相對后期部分為多部門聯(lián)合共建，組織議事規(guī)則與資源保障從醞釀到持續(xù)發(fā)展，這個變化過程，體現(xiàn)了具有我行特色的數(shù)字化實踐過程中的顯著特征，創(chuàng)新業(yè)務(wù)試驗田向業(yè)務(wù)發(fā)展深度結(jié)合的遷移過程，各個階段具有不同的價值體現(xiàn)。

數(shù)字化實踐過程中的冷啟動階段，采用單一部門牽建，即試驗田模式，能快速實現(xiàn)新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品研發(fā)上線，能較快速度獲得實效。這種方式有一定的組織議事與資源保障要求，單一部門內(nèi)部需具備業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、科技的基礎(chǔ)人員與實踐能力，既要具備業(yè)務(wù)制度梳理能力，同時具備數(shù)字產(chǎn)品設(shè)計與落地能力，還要具備科技研發(fā)運維一體化管理能力。這種組織協(xié)同，在冷啟動與初期運營階段具有顯著優(yōu)勢，但在業(yè)務(wù)長足發(fā)展與賦能業(yè)務(wù)條線方面，也具有顯著劣勢，容易出現(xiàn)不能與全行業(yè)務(wù)數(shù)字化統(tǒng)一協(xié)調(diào)發(fā)展的格局，從業(yè)務(wù)全生命周期角度來看，無法實現(xiàn)數(shù)字化實踐產(chǎn)出最大化。

因此，隨著時間和階段的推移，結(jié)合組織議事與資源保障形態(tài)再發(fā)展，特別是業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)在需要，房抵貸在啟動初期即進行了業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和科技管理的共同參與，既分離又深度協(xié)同的組織結(jié)構(gòu)，服務(wù)全行小微業(yè)務(wù)發(fā)展需要，實踐業(yè)務(wù)、產(chǎn)品與科技敏捷機制，基本摸索出數(shù)字化過程中，具有我行特色的組織議事與資源保障的實踐和破局。

2、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品與科技的長期深入?yún)f(xié)同，需要破局，也存在困局。

房抵貸的產(chǎn)品研發(fā)過程中，組成了以業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、科技為主要人員的團隊構(gòu)成，業(yè)務(wù)人員既上升到經(jīng)營層一級，也俯身到一線客戶經(jīng)理的細化參與，業(yè)務(wù)人員著重產(chǎn)品管理形態(tài)的確立、制度梳理以及營銷激勵的管理配套，產(chǎn)品人員重點關(guān)注業(yè)務(wù)流程線下線上化、全生命周期風險數(shù)據(jù)智能決策化、用戶交互體驗需求洞察，從業(yè)務(wù)流程到數(shù)據(jù)貫通、賬務(wù)梳理、UAT交付測試、迭代驗證，科技人員重點關(guān)注信息科技資源保障、系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計、研發(fā)與測試上線等，深度的組織協(xié)同，合力交付房抵貸數(shù)字房抵產(chǎn)品。

需要注意的是，我們經(jīng)常提到的同頻共振，應(yīng)是迭代與敏捷開發(fā)全周期內(nèi)，業(yè)務(wù)、產(chǎn)品與科技開始協(xié)作，特別是醞釀階段，就應(yīng)當全部參與進來，房抵貸的研發(fā)歷程亦是如此。通過長期的協(xié)同與融合，可以逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、科技人員符合能力的提升，即業(yè)務(wù)人員能向后發(fā)展，參與產(chǎn)品功能與交互設(shè)計，產(chǎn)品人員更懂業(yè)務(wù)，更加深切的理解業(yè)務(wù)初衷，科技人員更懂業(yè)務(wù)與產(chǎn)品，主動參與而非被動獲取，逐步形成數(shù)字業(yè)務(wù)骨干的復合發(fā)展，這是數(shù)字化過程中的重要破局。

房抵貸在初期研發(fā)上線及持續(xù)運營過程中，主要歷經(jīng)三次重要版本升級，除此之外，仍堅持以4-5個工作周為一個迭代周期的更新，不斷優(yōu)化產(chǎn)品細節(jié)、用戶交互體驗、運營操作流程以及風險量化控制，保持業(yè)務(wù)、產(chǎn)品與科技同步協(xié)同，敏捷迭代，截止2022年10月已累積進行26次迭代更新。

與此同時，房抵貸產(chǎn)品的開發(fā)與運維，堅持進行開發(fā)運維一體化管理，既注重科技的開發(fā)效率，實現(xiàn)快速交付，打破傳統(tǒng)項目制開發(fā)縮短交付時間，同時堅持運維一體化，堅持使用DevOps管理平臺，管理細化需求、問題反饋、解決與實現(xiàn)跟蹤，開發(fā)測試環(huán)境積極使用一鍵部署，有效縮短版本部署時間，提高開發(fā)效率，弱化開發(fā)與運維職能邊界，既是敏捷迭代需要，也是小銀行信息科技人員不足的客觀現(xiàn)實應(yīng)對。結(jié)合數(shù)字產(chǎn)品基座基礎(chǔ)，有效實踐業(yè)務(wù)、產(chǎn)品與科技的敏捷迭代，運維管理一體化，有效縮短房抵貸產(chǎn)品研發(fā)周期，快速響應(yīng)新增需求，不斷提高用戶體驗。敏捷開發(fā)與運維一體化，這是數(shù)字化過程中的又一重要破局。

房抵貸在研發(fā)的過程中，由于業(yè)務(wù)、產(chǎn)品與科技的深度協(xié)同，以及各項資源保障的堅實落地，在短時間內(nèi)，形成了業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、科技、運管等人員組成的多職能橫向組織團隊，在從上而下的貫徹推進，統(tǒng)一意識形態(tài)，匹配專項資源，確保團隊成員向同一個階段性目標努力。這種敏捷跨部門團隊機制的嘗試，有利于資源保障效果充分發(fā)揮，目標意志堅定，實現(xiàn)一個短期目標結(jié)果，效果明顯，對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)影響較小，適合處于數(shù)字化初期階段的銀行機構(gòu)。這種機制形式，成功率普遍較高，在數(shù)字化實踐初期階段，可以形成為示范性項目，可以進行舉一反三，逐步復制，以點概面，逐步形成全行級規(guī)?；?yīng)。但隨著時間和階段推移，問題逐步顯現(xiàn)并形成困局，即人員發(fā)展與激勵考核不同步。

文件的指導時間階段為至2025年，這是一個階段性時間點，基本可以確信，數(shù)字化過程是一個長期階段，短期突擊更適用于階段性需要，我們必須正視業(yè)務(wù)、產(chǎn)品及科技的條線隔離的績效考核實際問題。業(yè)務(wù)、產(chǎn)品及科技的考核激勵是割裂的，特別是產(chǎn)品與科技的激勵始終是被動的，隨著時間和階段的推移，這將成為數(shù)字化過程中的必然困局。業(yè)務(wù)、產(chǎn)品及科技的人員成長，考核與薪酬與業(yè)務(wù)的發(fā)展聯(lián)動，以及配以數(shù)字化過程專項配套機制與激勵，使得業(yè)務(wù)、產(chǎn)品與科技長期、始終處于統(tǒng)一戰(zhàn)線，始終處于敏捷迭代狀態(tài)，將成為問題的再一次破局之因。

數(shù)字化人員骨干逐步擴充，作為數(shù)字化過程中，最為重要的核心資源，是數(shù)字化持續(xù)實踐落地的根本要素。

在房抵貸的產(chǎn)品迭代過程中，業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、科技等具有數(shù)字特征要求的人員，是產(chǎn)品研發(fā)過程中，特別是以客戶為中心的發(fā)展思想，至關(guān)重要。我們的人員，依然是銀行長期培養(yǎng)的內(nèi)部人員，而非因數(shù)字化需要引入的外部專門人員，通過內(nèi)部培養(yǎng)，往往對內(nèi)部組織邏輯、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)架構(gòu)等具有深刻的理解。只是格外需要注意的是，他們需要通過經(jīng)營管理層、中間執(zhí)行層，對其進行數(shù)字思維的引導，以實現(xiàn)引導業(yè)務(wù)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，而不是老一套的方式去做，跳出傳統(tǒng)思維，基于數(shù)字產(chǎn)品邏輯基礎(chǔ)上，去大膽想象。

通過房抵貸持續(xù)26次迭代更新的鍛煉，我行業(yè)務(wù)、產(chǎn)品及科技人員能充分認知諸如移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、數(shù)據(jù)決策、數(shù)字渠道、AI等主流數(shù)字技術(shù)對產(chǎn)品升維所帶來的顯著影響，并能形成充分、一致的統(tǒng)一認識，逐步形成兼具業(yè)務(wù)、產(chǎn)品及科技復合型能力，以點帶面，逐步驅(qū)動更多業(yè)務(wù)產(chǎn)品數(shù)字化。我們需要深刻理解，基礎(chǔ)人員的培養(yǎng)，是數(shù)字化貫徹執(zhí)行的核心要素，這樣的復合型人員，應(yīng)當具備業(yè)務(wù)體系、系統(tǒng)架構(gòu)、數(shù)據(jù)量化、技術(shù)實踐等多領(lǐng)域能力。

以房抵貸為例，行方項目成員，應(yīng)能撰寫業(yè)務(wù)制度、進行需求分析、用戶交互體驗設(shè)計、數(shù)據(jù)風險決策量化、賬務(wù)設(shè)計與管理、信息科技架構(gòu)與推動、開發(fā)運維一體化管理、業(yè)務(wù)運營與營銷管理等綜合實踐基礎(chǔ)，并對新技術(shù)領(lǐng)域充分接納。

2、組織管理過程與科技合力

前面，我們提到了數(shù)字化過程中，需要客觀認知不同階段的組織形態(tài)，以及組織協(xié)同，重點從組織與人作為核心、或頂層結(jié)構(gòu)進行了討論，并從房抵貸研發(fā)迭代實踐，進行分析論證。這一章節(jié)，我們重點從組織管理過程與科技合力來進行延展，同時也以房抵貸研發(fā)為例，進行剖析，從數(shù)字化案例來進行如何進一步歸納和提升，以此實現(xiàn)從典型案例到普遍案例的復制。

1、數(shù)字化過程中的牽頭問題，是一個容易忽視但不能忽略的問題，這個問題決定了案例是否可以復制的本因。房抵貸的迭代研發(fā)，主因是我行小微業(yè)務(wù)持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展需要，以及全員一致的、開發(fā)產(chǎn)品必要的價值認同。該產(chǎn)品的迭代頻率、迭代幅度主要受業(yè)務(wù)發(fā)展需要影響較大，受數(shù)字化工作需要影響相對較小。這樣的客觀實際情況，主要是我行暫無專職數(shù)字化工作統(tǒng)籌推動組織，無法有計劃的從業(yè)務(wù)發(fā)展、產(chǎn)品矩陣規(guī)劃、項目進度管理、組織資源保障、人員成長激勵等多個方面進行主動性影響。因此，要進行案例復制，但未能解決推動組織問題，將很大概率出現(xiàn)效果較差、或效果不理想的結(jié)果。

結(jié)合我行實際情況，以及最近幾年的數(shù)字化工作實踐探索，目前行業(yè)的初期普遍做法，即由傳統(tǒng)部門兼職負責牽頭推動，可能不是最優(yōu)選，也很難保障業(yè)務(wù)需求滿足的平衡和獨立性。因此，組建跨職能組織兼職推動、輔以專職人員的專門團隊，人員結(jié)構(gòu)既橫向、也縱向，承上啟下進行推動，統(tǒng)籌規(guī)劃，跟進重點事項，申報組織議事資源，推動解決重大問題，搭建組織協(xié)同平臺。承上，向設(shè)立在經(jīng)營層委員會進行匯報，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，調(diào)配資源，解決各類問題，啟下，對接各條線、各部門、各業(yè)務(wù)產(chǎn)品或各項目小組，予以資源支撐，配合項目執(zhí)行落實。

2、合理的費用支撐，是組織管理過程的重要工具，也是著力點。這里的費用支撐，包含了基礎(chǔ)建設(shè)投入（如有）、應(yīng)用建設(shè)投入、人員薪酬考核與激勵、營銷費用與保障等。

在房抵貸的迭代研發(fā)過程中，由于是持續(xù)迭代研發(fā)，而非純零開始的冷啟動，因此一次性顯性投入較少，在3.0版本迭代過程中，主要臨時新增了外包人員投入、營銷費用預算投入等方面，較好的保障了基礎(chǔ)費用需要。作為一家發(fā)展中的小銀行，預算投入總量是有限的，因此，我們不能為了投入而投，這需要形成一個基本意識形態(tài)，在基礎(chǔ)保障建設(shè)上，應(yīng)適當略足的預算保障，在應(yīng)用開發(fā)建設(shè)上，應(yīng)采用按需彈性投入預算，適當從緊，但也應(yīng)保障滿足業(yè)務(wù)需要的靈活度，駐場外包輔以項目外包、并結(jié)合適當自研的方式，或?qū)⑹俏倚袘?yīng)用開發(fā)范式的最優(yōu)解，既能滿足自主可控也能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要，同時保障信息科技投入性價比的要求。

除此之外，人員激勵以及營銷費用，按照慣例，基本以業(yè)務(wù)規(guī)劃為框架來進行申報，這種預算方式在業(yè)務(wù)發(fā)展成長階段，是較好方式，不過隨著時間推移，費用的掛鉤必將回歸到業(yè)務(wù)的發(fā)展指標上來，那么后續(xù)的持續(xù)投入將會成為不得不面對的問題。因此，設(shè)立數(shù)字創(chuàng)新專門費用預算，或?qū)⒊蔀閿?shù)字工作牽頭推動組織的核心管理工具和抓手，以此方式鼓勵更多業(yè)務(wù)骨干甚至全員參與到數(shù)字化進程中來，以實現(xiàn)全行各業(yè)務(wù)條線數(shù)字化能力得到大幅提升，最終實現(xiàn)無需專門牽頭組織的數(shù)字化工作的成熟階段。該預算的使用方式，應(yīng)當多樣，審批使用對象靈活，應(yīng)對給予創(chuàng)新項目合適的容錯空間。需要注意的是不同進程階段的用途和定位，同時引入審計監(jiān)察機制，確保合理使用，有效使用，正確使用。

3、科技合力，是數(shù)字化過程的必要路徑，是實踐效果的好壞的基石。我們需要充分理解，按照傳統(tǒng)信息科技項目的建設(shè)經(jīng)驗，一個新的產(chǎn)品或系統(tǒng)的研發(fā)周期，撇開外部資源的獲取過程和階段影響，即使不考慮項目大小級別區(qū)分，新產(chǎn)品的開發(fā)普遍不低于3個月的周期，這個周期的起始日期是從經(jīng)過一致評審的通過后的需求分析文檔起算。

房抵貸初期的產(chǎn)品研發(fā)，多組織人員高度參與，從2019年11月開始至次年5月，基本達到上線條件，期間刨開春節(jié)及新冠疫情爆發(fā)的影響，仍大約耗時4個月時間，這還是基于全線上智能審批個人信用消費貸款產(chǎn)品產(chǎn)品底座和房抵聯(lián)貸業(yè)務(wù)探索的研發(fā)基礎(chǔ)。

因此，按照傳統(tǒng)的科技響應(yīng)開發(fā)模式，科技響應(yīng)速度，基本不太可能滿足業(yè)務(wù)需要，特別是緊急需求開發(fā)需要，這還不考慮排期及資源協(xié)調(diào)問題，與此同時，科技基于自身發(fā)展及激勵需要，也不可能長期置放人員。要解決上述問題，我們就需要認識到，信息科技的基礎(chǔ)建設(shè)，需要長期建設(shè)，要做到豐富穩(wěn)定無短板，核心業(yè)務(wù)關(guān)鍵系統(tǒng)，要做到響應(yīng)各類需求及時，常備人員保障要到位，系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計及產(chǎn)品底座要逐步積累，以實現(xiàn)迭代需求快速響應(yīng)可復制，時刻保持與業(yè)務(wù)產(chǎn)品需求對齊，應(yīng)用管理高度復用快速響應(yīng)，企業(yè)服務(wù)逐步積累降低業(yè)務(wù)邏輯耦合，充分避免重復性投入，逐步形成信息科技與業(yè)務(wù)架構(gòu)的一致性和前瞻性。最終實現(xiàn)，科技比業(yè)務(wù)產(chǎn)品快半步，與業(yè)務(wù)產(chǎn)品進而形成合力，充分滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要。

3、其他關(guān)鍵建議

透過房抵貸產(chǎn)品迭代研發(fā)歷程，結(jié)合文件內(nèi)容以及我行實際，總結(jié)出以下一些關(guān)鍵策略與建議，以供參考。

數(shù)字化產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項目推動，需要分析事項驅(qū)動本因，以便在初期啟動階段進行必要的規(guī)格調(diào)整。房抵貸產(chǎn)品的階段性研發(fā)，主因為產(chǎn)品研發(fā)需要、業(yè)務(wù)研發(fā)需要以及經(jīng)營決策意志的執(zhí)行，不能直接作為其他數(shù)字化項目的范本，其他項目在引入時，需要在業(yè)務(wù)需要驅(qū)動、產(chǎn)品矩陣需要、數(shù)字轉(zhuǎn)型需要、經(jīng)營決策需要等多個方面進行綜合分析，并補足驅(qū)動主因，力爭做到驅(qū)動主因沒有明顯短板，這將是數(shù)字化工作落地效果的決勝之因。

數(shù)字化產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展聯(lián)動，交付效果服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，或?qū)⑹菙?shù)字化工作由局部轉(zhuǎn)全局的關(guān)鍵因素。數(shù)字化工作的好壞與否，都最終將回歸到業(yè)務(wù)的長足發(fā)展，任意一種驅(qū)動本因，最終都將回歸到業(yè)務(wù)的規(guī)模化發(fā)展。產(chǎn)品的迭代與研發(fā)，是一種長期動態(tài)過程，產(chǎn)品的上線，不是研發(fā)的結(jié)束，而是開始，這需要長期投入，定力要足，堅持長期價值，這些都需要業(yè)務(wù)的規(guī)?；_展進行反哺。通過業(yè)務(wù)的規(guī)?；_展，形成口碑產(chǎn)品，增強全員信心，以確保長期資源投入，持續(xù)推進優(yōu)化升級，進而實現(xiàn)由局部到全局的數(shù)字化突破，擴大案例項目的示范效果。

充分識別數(shù)字化工作的不同階段，結(jié)合實際情況，及時調(diào)整策略。以房抵貸為例，初期階段是出產(chǎn)品，進行業(yè)務(wù)流程與客戶體驗重塑，提高產(chǎn)品維度，進而實現(xiàn)效率與客戶口碑提升，并形成產(chǎn)品初期的矩陣基礎(chǔ)；其次，積極發(fā)展初期產(chǎn)品的業(yè)務(wù)規(guī)模，形成規(guī)模效應(yīng)，進行聯(lián)動投入，不斷優(yōu)化產(chǎn)品體驗并持續(xù)進行迭代，構(gòu)建擴充產(chǎn)品矩陣的基礎(chǔ)，不斷總結(jié)管理經(jīng)驗、產(chǎn)品設(shè)計積累、風險合規(guī)積累、營銷渠道積累，逐步提升單一產(chǎn)品口碑和市場競爭力；再之，基于已經(jīng)形成的口碑產(chǎn)品，以此作為產(chǎn)品底座，針對不同客群、不同市場，甚至不同渠道，應(yīng)對不同營銷需要，快速進行差異化產(chǎn)品復制和蝶變，不斷完善擴充產(chǎn)品矩陣與產(chǎn)品市場覆蓋比例，逐步形成產(chǎn)品服務(wù)的平臺化。

因此，初期階段選擇的突破口項目，格外重要，應(yīng)具備一定市場空間、容量，同時具備可擴充特性。

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